Jul/Ago 2012 

Os profissionais da Química e da Engenharia Química, entre outros, têm realizado uma série de projetos e empreendimentos que podem incluir expansões de fábricas, instalação de novas unidades, implantação de sistemas, e, não é incomum, o profissional encontrar diversos obstáculos para atingir as metas e cumprir os requisitos inicialmente previstos de prazo, custos, qualidade, escopo, etc.

Frequentemente, ocorrem erros na avaliação do impacto dos riscos, acréscimo de serviços (escopo) pelas “partes interessadas” (denominados pelo PMBok de stakeholders),  aparecimento de riscos não previstos (denominados pelo PMBok de riscos desconhecidos) e vários outros acontecimentos que  tornam  o empreendimento difícil de ser controlado. Geralmente pode-se notar que não se dispensou tempo suficiente para a fase de planejamento destes empreendimentos, para se conseguir alcançar, na fase de execução, um trabalho sem “surpresas”, ou seja, mais simples de coordenar. 

Neste contexto temos visto vários comentários sobre a utilização das ferramentas ou recomendações do Guia PMBok (editado e atualizado pelo PMI – Project Management Institute) para Gerenciamento de Projetos. Os profissionais de Gestão de Projetos, as empresas nacionais que preparam alunos para o exame de certificação e, o PMI, sugerem que, com a utilização destas práticas, pode aumentar muito as chances de obter sucesso na implantação de qualquer tipo de projeto.  

O PMBok se compõe de nove áreas do conhecimento, quais sejam: Integração, Escopo, Prazo, Custo, Qualidade, Comunicação, Recursos Humanos, Riscos, Aquisições, e cinco fases de Gerenciamento de Projetos, a saber: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento, sendo estas fases explicadas resumidamente a seguir:
 

Iniciação – durante a qual se procura fixar as metas do projeto (objetivo, prazo, investimento, benefícios para a organização ou Business Case);
Planejamento – fase na qual é definida a rota ou o caminho a seguir para executar as entregas;
Execução – onde é realizado o trabalho propriamente dito, seguindo a rota traçada no Planejamento;
Monitoramento e Controle – etapa em que são feitas as medições, e detectados os desvios ocorridos na rota prevista inicialmente;
Encerramento – durante a qual é confirmada, pelo cliente, a aceitação formal das entregas.

Estas cinco fases de gerenciamento são compostas por um total de quarenta e dois processos. Um dos aspectos importantes a se notar é a atenção que o PMBok dá à fase de Planejamento que,  por si só,  se compõe de vinte processos deste total. Esta prática de se dar importância ao Planejamento é muito comum no Japão onde é dedicada, a esta etapa dos Projetos, muito mais tempo do que em outras localidades. O PMBok recomenda, durante a fase de Planejamento, elaborar o Plano de Gerenciamento do Projeto, que se constitui de todos os planos a seguir: Plano de Gerenciamento de Integração, Gerenciamento de Escopo, Gerenciamento do Cronograma, Gerenciamento de Custos, Gerenciamento de Qualidade, Gerenciamento de Recursos Humanos, Gerenciamento das Comunicações, Gerenciamento de Riscos, Gerenciamento de Aquisições. Além destes também são elaborados os planos de: Gerenciamento de Configuração, Gerenciamento de Mudanças, Gerenciamento de Requisitos e de Melhoria Contínua de Processos.

Faz parte do Planejamento avaliar quais ferramentas do PMBok devem ser usadas em cada tipo de projeto. Por exemplo, em projetos de curta duração, muitas ferramentas devem ser evitadas para não se tornarem um desperdício de tempo e dinheiro. Podemos comparar as ferramentas do PMBok a uma estante de remédios. Se o médico não receitar a dose correta para determinada enfermidade o paciente pode ser prejudicado, e, da mesma forma, um Gerente de Projeto utilizando as ferramentas do PMBok em excesso, pode prejudicar o sucesso de um projeto. Além da dimensão do projeto deve-se levar em conta, para seleção das ferramentas corretas, as áreas de conhecimento do projeto (prazo, custo, qualidade, etc.), isto é, quais possuem maior importância e, de acordo com este fator, serem escolhidas as ferramentas que irão ter um papel fundamental para o controle do projeto. Por exemplo, no caso de estar envolvida uma operação de importação de equipamentos o gerenciamento deste risco será fundamental para garantir o sucesso do projeto, incluindo especial atenção à burocracia de importação, controle de custos e prazo, contratação de seguro, atuação de despachantes aduaneiros, cuidados na estocagem dos equipamentos na obra, etc., risco ao qual deve haver uma reserva de capital associada incluída na reserva de contingência.

O PMBok e sua aplicação em projetos industriais

Na área industrial, composta simplificadamente pelas etapas de Projeto Básico e de Detalhamento, Montagem e Construção, é comum ter-se um cronograma de atividades (Linha base de cronograma) que muitas vezes não é seguido da forma ideal. O trabalho é iniciado de acordo com o cronograma, mas é interrompido por solicitações emergenciais tais como:

Todos estes fatores devem, de alguma forma, ser avaliados no planejamento, e incorporados ao cronograma para evitar interrupções na sequência de trabalho da equipe.

Outros possíveis riscos em projetos industriais são:

A nomenclatura normalmente utilizada em projetos industriais é bastante específica e se relaciona ao PMBok como segue:

Norma de Coordenação: Documento relacionado ao chamado Plano de Gerenciamento das Comunicações e ao Plano de Recursos Humanos uma vez que estabelece funções e responsabilidades da equipe, e, também como, e para quem, deve ocorrer o fluxo de informações. 
Critério de Projeto: Relacionado ao Plano de Gerenciamento de Configuração uma vez que se refere, entre outras coisas, à forma de numerar, modificar e revisar documentos de forma a garantir que todas as disciplinas possam identificar a última versão disponível dos documentos.
Lista de documentos: Lista equivalente às atividades a ou às entregas.
 

De modo geral o PMBok poderia ser mais aplicado em todas as áreas. Deveria se dar maior atenção a itens como Gerenciamento de requisitos, matriz de rastreabilidade de requisitos, comitê de controle de mudanças, elaboração de um Plano de Gerenciamento do Projeto incluindo procedimentos e ações, antecipadamente acertadas, para os vários eventos durante o projeto, divulgação ou mesmo maior utilização da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) com os “stakeholders”, tornando-se imprescindível rever as práticas de Gerenciamento visando reduzir riscos, melhorar as oportunidades visando atingir as metas dos Projetos e Empreendimentos.

Presente no mercado há mais de 20 anos o PMI congrega no mundo mais de 400.000 PMPs, ou seja, gerentes de projeto com prática de utilização do PMBok reconhecidos internacionalmente. As áreas que mais vem mais utilizando estas ferramentas são as de Telecomunicações e de Informática (conhecidas pela sigla TI). A ordem de grandeza dos investimentos nos projetos pode ir de US$ 500 milhões até bilhões de dólares. Para aprofundamento no assunto segue endereço dos sites do Project Management Institute: PMI (USA): www.pmi.org; Capítulo São Paulo do PMI: www.pmisp.org.br ; e-mail para atendimento a usuários: customercare@pmi.org.